? 1997年，亞泰集團迎來一個里程碑式轉折。當時國有大型企業——長春雙陽水泥集團資不抵債面臨破產危險，誰來盤活這企業？長春市向社會各界發出邀請。但許多省內外的公司一看其超過100%的資產負債率二話不說紛紛走人。亞泰是選擇走開還是留下？從眾與特立有時就在一念之間。雖然公司已經上市三年，但規模畢竟很小?！吧咄滔蟆笔菣C遇還是風險？有時風險本身就是機遇，宋尚龍遇到了企業發展道路上的一次“中考”。當時政府盤活“雙陽水泥”的意愿很堅決，如果破產，無論是對政府、企業、債權人還是職工都是巨大損失。他冷靜地分析“雙陽”：一面是沒有資本金，靠貸款建起，負債率超過100%；另一面是其水泥生產線有“中國新型干法第一線”之稱，技術先進產品供不應求，且其礦山資源豐富，能干幾百年。當時公司負責談判的副總一直在北京與債權銀行談判，用“跌宕起伏、險象環生”形容當時的情形一點也不過分。

? 12月30日，談判還沒有取得一致，而到31日談判不成，雙陽水泥就要破產，當時談判已到了很艱苦的地步。面對各種猜想、質疑，在最后時刻，宋尚龍下定決心：“拿下雙陽水泥，必須拿下，可以不計后果。有風險，我個人全部承擔。”12月31日，在最后一天，債權銀行也做出讓步，雙方終于簽約?，F在回想有時一意孤行和高瞻遠矚只是一種素質的兩面，而有時兩種思維走到一起就超越了“平凡”。

? 之后，宋尚龍常常用“沒有希望，要爭取一線。有了一線希望，還要爭取百分之百，”來鼓勵自己的同事。

? 發展解決一切問題

? 2005年亞泰兼并哈爾濱水泥時，他的對手是世界500強企業。最先進入的拉法基談了一年多沒談成，亞泰后來的合作者CRH聯合體也談了多輪。而亞泰是后來者，但決策果斷堅決：確定了班子保持穩定、職工全部接收、生產經營保持連續的“三原則”，同時排出100天重組時間表，并提前45天簽訂重組協議，實現閃電重組，因為此時的宋尚龍已經有了經營水泥產業的底氣和自信。

? 收購之后怎么辦？宋尚龍說很簡單，注入亞泰模式，即注入亞泰的資金、管理、機制、品牌。同時通過不斷發展解決問題、以發展提升規模和市場占有率。1997年收購雙陽水泥時只有一條生產線，目前包括即將點火的兩條生產線，雙陽水泥已經有了六條生產線。雙陽水泥一條線時有1000多職工，目前5條生產線職工數仍是1000多人，企業效率提高了多少倍呢？而黑龍江市場是個新興市場，收購哈水后，隨著哈水日產4000噸熟料生產線等項目陸續開工建設，亞泰集團拉開了黑龍江市場千萬噸水泥建設的序幕。宋尚龍的目標是到2010年公司水泥的規模要達到3000萬噸，占東北市場的三分之一。

? “兼并一個活一個，重組一個火一個”，亞泰有何錦囊妙計？宋尚龍還是很平常地說：以發展解決問題。幾年前亞泰接收了政府所屬位于長春和北京的兩家酒店，經過改造提升后，目前不僅每年都能贏利幾百萬，地產增值更是高達兩三倍，投資收益非?？捎^。在2001年東北證券董事會上，他就說要爭取2005年上市，結果2007年上市，雖晚兩年，但也是較早上市的券商之一。記者請他預言一下其參股的吉林銀行，他說吉林省委、省政府的目標是三年內上市，他當然相信，也非?？春?。
?
? 解讀與CRH之緣

? 日前，亞泰集團被國家統計局評為中國企業500強的第393位，而亞泰集團與世界500強之一的CRH公司合作申請也獲得國家商務部的批準，他如何看待這一次強強合作？

? 宋尚龍說無論是做人還是經營企業，“提升”和“優化”是他最喜歡的兩個詞。他說1997年進入水泥行業是次跨越，10年亞泰的總資產達到120億，而2008年與CRH的合作不亞于第一次跨越，對亞泰的未來將意味巨大的提升和優化。這是一次漫長而艱苦的接觸、談判。2006年CRH公司在經過細致詳實的考察后，雙方簽訂了意向書。在7個月后，中國資本市場快速上漲，人民幣大幅升值，市場環境發生了很大的變化，雙方就價格問題始終未達成一致。宋尚龍說：CRH要進入東北，亞泰是理想的伙伴，東北沒有第二家，國資要賣出價值。之前CRH聘請世界知名的中介機構進行盡職調查，也非常認同“亞泰模式”及亞泰團隊，之后雙方經過十幾輪艱苦談判，最終決定以凈資產2.98倍的價格（成交）簽訂正式協議，CRH的談判代表也贊賞道：“亞泰的管理層是令人敬佩的專業的團隊?！?/P>

? 他很看重與CRH的合作，他說與500強深度合作，本身就是學習提升的機會，可以吸收借鑒人家先進的經營理念、成熟的管理模式和先進的技術工藝。特別是CRH水泥產品的深加工能力世界聞名，可以延伸我們的水泥產業鏈，壯大水泥產業，只有學習500強，最后才能進入500強。